Het project Intensive Care eeft waardevolle informatie opgeleverd over het filteren, interpreteren en gebruiken van (parameters van) stuurinformatie op de IC. De opgedane kennis kan door umc’s en ziekenhuizen gebruikt worden om de ontwikkeling van sturen op kwaliteit en veiligheid op de IC verder vorm te geven of te verrijken. Het Reinier de Graaf ziekenhuis heeft zich in de derde fase van het programma Sturen op Kwaliteit aangesloten bij de werkplaats IC. ‘Min of meer spontaan’, benadrukt Daphnis Brederode, manager Kwaliteit en Veiligheid in het Reinier de Graaf. ‘Tijdens een dialoogsessie waarbij onze directievoorzitter Carina Hilders, aanwezig was, ging het balletje rollen. Zo zijn we ingestapt.’

Handzame toepasbare stuurinformatie

Binnen het Programma Sturen op Kwaliteit is een set handzame stuurinformatie voor de Intensive Care (IC) samengesteld. De kernset IC bestaat uit 10 indicatoren die de basis vormen voor het gesprek over kwaliteit tussen bestuurder en afdelingshoofd. Naast harde cijfers bestaat de set voor de helft uit zachte indicatoren. De zachte indicatoren tonen hoe je als afdeling actief bezig bent met kwaliteit. Het laat zien wat je doet met calamiteiten en de informatie uit visitaties en hoe je als afdeling werkt aan het verbeteren van de kwaliteit van zorg. ‘Daarmee spreek je de intrinsieke motivatie van zorgprofessionals aan. IC’s kunnen hun selectie van indicatoren gebruiken ter ondersteuning van het gesprek over kwaliteitsverbetering en dat helpt te focussen op wat er echt toe doet’, vertelt Daphnis Brederode.

‘We hebben als eerste -samen met onze IC-professionals- goed naar de kernset gekeken. Is de kernset voor onze IC relevant? Is dit voor ons een betekenisvolle set?’, zo licht Brederode toe. ‘We hebben geconcludeerd dat we met de kernset goed uit de voeten konden en hebben aan de hand van de kernset de voor ons relevante informatie boven tafel gehaald. We hebben niet opnieuw een Delphironde gedaan. Dat bleek niet nodig’, aldus Brederode.

Centraal staat: het goede gesprek

‘De zorgprofessionals van de IC hebben het gesprek met de bestuurder voorbereid. Er is aan de hand van de kernset een presentatie opgesteld met onze eigen gegevens uit de NICE-database en informatie vanuit kwaliteitsvisitaties en andere relevante bronnen. Vervolgens heb ik een gesprek met onze bestuurder gearrangeerd.  Een gesprek van een uur op de afdeling. Dat was een weloverwogen keuze’, benadrukt Brederode.

‘Op basis van deze gegevens hebben we, op de IC zelf, een gesprek gevoerd met directievoorzitter Carina Hilders. Het bleek een schot in de roos. Het gesprek verliep bijzonder geanimeerd. Er werd in alle openheid gesproken. En niet alleen over harde indicatoren zoals ligduur en mortaliteit, maar vooral over interessante patronen, kansen, dilemma’s en zorgen. Het gesprek resulteerde niet in een verantwoording over de geleverde kwaliteit van zorg, maar in een open brainstorm, waar ieders inbreng werd gewaardeerd en tot zijn recht kwam en ook een aantal harde noten werden gekraakt. In plaats van discussie over cijfers werd gesproken over opleidings- en leerklimaat, over het doorlopen van de kwaliteits-cyclus van analyseren en continu verbeteren.’

‘Deze ervaring smaakte naar meer,’ vertelt Brederode. ‘Iedereen was positief, de aanpak voor herhaling vatbaar. We hebben afgesproken het gesprek te vervolgen en een tweede bijeenkomst op de IC te organiseren.’ ‘De zorgprofessionals van de IC vonden het uiterst waardevol om op deze manier uitgebreid over de kwaliteit van hun afdeling te praten. Het gaf een gevoel van oprechte aandacht, gezien worden en trots. Ook de RvB was aangenaam verrast en positief. Carina Hilders roemde de open uitwisseling op de afdeling zelf. Dit wil ik ook bij andere afdelingen, zei ze direct na het gesprek.’

Geen doel, maar middel

Brederode vond het een heerlijke set om het gesprek mee aan te gaan: ‘De kernset kwam van het NFU-consortium. Dat gaf onmiddellijk een zekere body en statuur.  Aan de hand van deze set kon ik nog makkelijker een gesprek over kwaliteit op de IC aan gaan.‘ ‘Op de IC zit veel energie op het gebied van kwaliteit, de kernset bood de mogelijkheid om van daaruit te vertrekken. Waar sta je nu, waar ben je trots op, waar heb je steun nodig, waar zie je risico en waar kunnen afdeling en Raad van Bestuur elkaar steunen en verder helpen. Het bleek een voorbeeldige uitwerking van servant leadership. Inzichten delen, reflecteren en elkaar tot steun zijn.’

Opschaling

‘Opschaling naar andere afdelingen is nog wel een spannende’, merkt Brederode op. ‘Hoe organiseer je een dergelijke werkwijze voor 30 afdelingen? We zijn nu intern aan het kijken, hoe de opschaling ter hand te nemen. Daarvoor willen we eerst de ervaring binnen de huidige pilot nog wat verrijken. We wachten het tweede gesprek met de IC nog af. Misschien dat we daarna een aantal afdelingen kiezen om de werkwijze verder binnen het ziekenhuis te verspreiden.’

Dat de IC kernset in grote lijn ook als voorbeeld kan dienen voor andere afdelingen, daar is Brederode van overtuigd: ‘Binnen de afdeling Kwaliteit & Veiligheid houden wij van verschillende kwaliteitsinformatie de huidige gegevens van vakgroepen en afdelingen bij: calamiteiten, VIMS, visitaties, patienten feedback, audits. We zouden dat als uitgangspunt kunnen nemen voor het gesprek. Dat doen we nu al maandelijks op het niveau van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s), maar niet in aanwezigheid van de bestuurder.  We zouden op afdelingsniveau kunnen bepalen op welke onderdelen van de huidige informatie en de kernset IC we ons in het gesprek met de bestuurder willen richten.’

Heilige graal

Een waarschuwing is nog wel op z’n plaats volgens Brederode: ‘Laten we ervoor waken het niet te star maken. De kernset is een middel, een uitgangspunt om het gesprek te beginnen. Uiteindelijk gaat het maar om één ding: wat doen we goed en waarop en hoe kunnen we verbeteren. Met de IC  hebben we een afdeling te pakken met een relatief ver ontwikkeld kwaliteitsbewustzijn. Sinds jaar en dag wordt op deze afdeling kwaliteitsinformatie verzameld, o.a. via NICE en bestaat een eigen kwaliteitscyclus. In die zin brengt de kernset geen totaal nieuwe inzichten met zich mee’, oppert Brederode.

Brederode is van mening dat de uitdaging vooral zit in de (verdere) integratie van informatie en inzichten uit verschillende bronnen en systemen. ‘Op basis van talrijke metingen, die onvoldoende samenhang en veel overlap vertonen, is het moeilijk om te verbeteren. De essentie wordt: Hoe kunnen we de informatie die wordt bijgehouden en verzameld nog beter in samenhang snappen en interpreteren. En waar zien we dan sterktes, verbeter-mogelijkheden en risico’s?

Sluit aan bij onze kernwaarde

‘Eén van onze kernwaarden is ‘oprechte aandacht’, besluit Brederode. ‘Dat maakte in onze ervaring misschien wel het meeste verschil. Die ‘oprechte aandacht’ die we willen koesteren en stimuleren, vraagt dat je goed voorbereid bent. De kernset helpt daarbij: het voorbereiden van een goed gesprek en tijd en aandacht creëren voor onderlinge dialoog op de afdeling. Als aan die randvoorwaarden wordt voldaan, raak je het hart van de zorg en werk je vanuit intrinsieke motivatie aan continue verbetering van de zorg.